יום ראשון, 26 באפריל 2020

תמונות לטכניקת "הקשר כפוי"


בחרו תמונה אחת מבין התמונות הבאות
התבוננו בה
רשמו על דף את כל המילים שעולות לכם בראש
חזרו לבעיה שרציתם לפתור ונסו למצוא כיצד המילים שבחרתם מתקשרות לבעייה ומסייעות לכם.
חזרו על התהליך מספר פעמים









תודה למייקל קורבין על התמונות

יום ראשון, 10 בדצמבר 2017

business innovator תפקיד מפתח להישרדות והצלחה עסקית



business innovator כמפתח ראשי וקריטי להישרדות והצלחה עסקית כיום!
"לחדש או למות?" היא השאלה המרכזית בעידן העסקים  של היום. מנהל חכם, המודע לעובדה זו, מאמץ את החדשנות כדרך חיים עסקית וארגונית.  מהי בדיוק חדשנות/ INNOVATION?
חדשנות כיום היא כלי חיוני לכל עסק או ארגון בכל סדר גודל מאדם בודד ועד לקונצרן ענק. היא המפתח הראשי והקריטי להצלחה עסקית והישרדות עסקית!
באנגלית קיימות שתי מילים מאד דומות:   INNOVATION (חדשנות) ו   INVENTION(המצאה)
חדשנות/ INNOVATION אינה המצאה! החדשנות עושה שימוש חוזר ברכיבים או רעיונות קיימים על ידי שיחלופם בדרכים חדשניות. חדשנות היא תהליך של שיפור מתמשך באופן בו עסק מתפקד, כדי להבטיח אספקה מתמדת של תוצאות חדשות, שיפור מתמשך בביצועים, במכירות, בפרודוקטיביות, ייצור מוצרים חדשים או שווקים חדשים, שיפור ברווחים ובצמיחה.
מטרת החדשנות היא למצוא התאמה טובה יותר בין העסק, התהליכים, המערכות, המוצרים והשירותים שלך. חדשנות היא חלק מDNA של העסק /הארגון ומתפקידיו וחובותיו של כל מנהל. חדשנות נוגעת ומערבת את כולם בעסק.
ברוב המקרים,החדשנות ודרישות הצרכים שלה פשוטים יחסית, הם פשוט דורשים חשיבה אחרת! הם דורשים לחשוב כמו business innovator.
business innovator לא מסתפק בסטטוס קוו ולא מפחד להפר אותו ולאתגר אותו. פיקאסו אמר: שכל מעשה של יצירה מתחיל במעשה של שבירה.
יועץ רגיל בד"כ נותן פתרון אפשרי אחד לבעיה – ל  business innovator יש יותר מפתרון אפשרי אחד! אינו מתמקד בלפתור את הקיים אלא בלייצר אחר טוב יותר שיחליף אותו.
גילוי/ המצאה טומנת בחובה התבוננות על הדברים בדיוק כמו כולם אבל חושבים על כך אחרת.
business innovator הוא כזה שפשוט רואה את הרעיון בשנייה. business innovator יודע לקחת קיים ולייצר ממנו חדש על ידי הוספת ערך, קשרים חיצוניים, על ידי שימוש בחושים, שינוי פרופורציות. לפעמים על ידי גריעה ולפעמים דווקא הולך הפוך מהזרם. על ידי לקיחת הבלתי אפשרי והמורכב והפיכתו לפשוט ואפשרי.
כ business innovator  על ידי הסתכלות על העסק שלך מנקודת המבט שלי, בדרך החשיבה המיוחדת לי, בצורה שונה אני יכול לזהות את הזדמנויות ואתגרים בתוך ומסביב לעסק שלך ולמצוא ולייצר פתרונות, טכניקות ורעיונות לא קונבנציונליים.
 business innovator הוא מוביל השינוי הראשי שיכול להסתכל על תהליך או עסק ולראות את הדרך הטובה ביותר, את השינוי הנכון ביותר כדי לספק את התוצאות הרווחיות המבוקשות. פתרון/רעיון חדשני הוא אחד שבד"כ לא עולה יותר אלא עולה פחות ועושה שימוש חדשני בקיים. פתרון שכזה מספק יותר שביעות רצון של לקוחות, וצופה את צרכי הארגון למחר. 
כל התהליכים העסקיים שלך, השירות או המוצרים שאתה מספק ללקוחות שלך,  אלה ישתפרו באמצעות חשיבה רעננה וחדשנית, על ידי מציאת דרך טובה יותר, חדשנית יותר מאשר הביצועים העסקיים של היום.
הסביבה העסקית של היום דורשת חדשנות ויצירתיות יותר מתמיד!
הסביבה העסקית של היום דורשת business innovator בכל עסק!

להרצאות לארגונים לחצו יש מאין
למאמרים נוספים מאגר מאמרים

לרשותכם לכל שאלה ועניין
איציק מידן
business innovator
מומחה לפיתוח יש מאין, יועץ מרצה ומנחה לפיתוח והטמעת
חשיבה יצירתית וחדשנות, בארגונים, בחברות ועסקים
















יום שבת, 4 בנובמבר 2017

ההנחיה "לחשוב מחוץ לקופסא" אינה מסייעת לפיתוח חשיבה יצירתית



      מנסים לחשוב "מחוץ לקופסא" ונתקעים עם הראש בקיר?


כמה פעמים ביום שמעתם אנשים אומרים: "צריך לחשוב מחוץ לקופסא"?
אז זהו, שממש לא ניתן! ואף להיפך.

ההנחיה "לחשוב מחוץ לקופסא" אינה מסייעת לפיתוח חשיבה יצירתית

הביטוי לחשוב מחוץ לקופסא מקורו בניסוי פסיכולוגי בשנות ה 80 של המאה הקודמת, בו הוטלה משימה על המשתתפים לחבר תשע נקודות (שסודרו בצורת ריבוע) באמצעות ארבעה קווים ישרים מבלי להרים את העט מהנייר. רק 20% פתרו נכונה - אלו שהגיעו לפתרון באמצעות חשיבה "אחרת", משכו את הקו מחוץ למסגרת. מכאן נולד הביטוי "לחשוב מחוץ לקופסא". אך שימו לב, אותם פותרים נכונה, עדיין השתמשו במסגרת הנתונה. גם כאשר ניתן לנבדקים רמז (לחשוב מחוץ לקופסא), הדבר העלה את אחוזי ההצלחה ל 25% בלבד. מכאן שהמסקנה היא שההנחיה לחשוב מחוץ לקופסא אינה עוזרת.

הגדרת מקובלת ליצירתיות: לחשוב, לאלתר פתרון שהוא עדיין במסגרת הכלים העומדת לרשותנו - כלומר, בתוך הקופסא!


כשאנו נגשים לפתור בעיות, להתמודד עם אתגר או חידה, לא פעם אנו נתקעים דווקא בגלל שאנו כביכול מאלצים את עצמנו לחשוב בצורה מופשטת וכביכול "יצירתית", במקום לנתח את הבעיה ולשאול באופן מובנה את השאלות הנכונות ולהבין מה סל הכלים שיש לנו לטובת הפתרון.
כשניגשים לבעיה/אתגר/ משימה, אל תחשבו "מחוץ לקופסא", אלא בתוכה. התמקדו במרכיבי הבעיה, נסו להגדיר בכמה דרכים מה הבעיה (במקום: איך אני מתאמן יותר כדי לקפוץ גבוה - האם יש דרך אחרת לקפוץ גבוה יותר) מה ניתן לשנות, מהם הכלים העומדים לרשותי, איזו הנחה מוקדמת ניתן לתקוף מכיוון אחר.
נסו לזכור את הרשימה הבאה של חלק מהתנהגויות נפוצות המהוות מחסום מנטלי מקבע ליכולת היצירתית של רוב האנשים, למרות שהיצירתיות טבועה בכולם מלידה:

1.      החליפו את הביטוי "לחשוב יצירתי, בביטוי "לחשוב אחרת" (ממה שחשבתי עד כה).
2.      אל תנסו למצוא את התשובה האחת הנכונה. לפעמים יש יותר מאחת!
3.      אל תחשבו תמיד בהגיון. אפילו החיים אינם תמיד הגיוניים. נסו לחשוב בצורה מטאפורית ולמצוא אלטרנטיבות.
4.      בחשיבה יצירתית לא חייבים לציית לחוקים. ניתן לראות חשיבה יצירתית ככוח שמתפקידו להרוס ולרמוס את המובן מאליו ולא להיכבל אליו.
5.      לא חייבים תמיד להיות מעשיים. פרקטיות טובה מאד לשלב הביצוע, אך מגבילה ביותר בחשיבה יצירתית ובחדשנות.
6.      אסור לקבל דברים כמובן מאליו. לא פעם אנו מאמצים דברים שהינם בגדר השערה, אמונה ולא ממשיים, ובעצם קבלתם אנו הופכים אותם למציאות, או בגלל שאחרים חושבים כך.
7.      "אין לי זמן למשחקים אני עובד!" בזמן שאתם משחקים אתם יצירתיים. הפכו את העבודה למשחק.   
8.      הרשו לעצמכם להיות שוטים וקלי דעת מידי פעם במקום להיות רציניים כל הזמן, ללכת בתלם ולקבל את המוסכמות כפי שהן. מנהיגים בעולם העתיק בתקופת הפרעונים, קיסרי סין, מלכי אירופה – נהגו להתייעץ עם השוטה המלכותי או ליצן החצר בעמדם בפני בעיות קשות, כי דווקא דמותם ומעמדם של אלה, אפשרו להם לומר את האמת לאמיתה ללא פחד מתגובה.
9.      אל תסתכלו על הכל בשחור ולבן, למרות שזה מסב לנו הרגשת נוחות ובטחון. דו משמעות וריבוי משמעות הם חבריו הטובים של החושב היצירתי ומפתח לפריצות דרך.
10. אסור לפחד לטעות! אנחנו שונאים לטעות אך יחד עם זאת טעויות לעיתים קרובות מלמדים אותנו המון. תומאס אדיסון טעה למעלה מ 1800 פעם עד שהצליח עם חוט הלהט הנכון למנורת הליבון. כמה מההמצאות הנהדרות בהיסטוריה מקורם בטעות. אין מורה טוב יותר מכישלון.
11. התכחשות לעובדה שאתם יצירתיים כמוה כהתכחשות להיותכם בני אדם. היכולת היצירתית מולדת ומובנית בכל אחד מאתנו. רובנו משקיעים זמן רב בדיכוי היצירתיות באמצעות האמירה שאיננו יצירתיים, במקום לטפח אותה בהרבה פחות מאמץ!



אני כאן לכל שאלה ועניין


איציק מידן
מומחה להטמעת חדשנות
מכשיר ומלווה עסקים ומנהלים בחשיבה יצירתית וחדשנות
054-8078050
















יום רביעי, 1 בפברואר 2017

כיצד לגרום ל 50% מהעובדים להתאמץ ולהגיש הצעות לרעיונות חדשים


כיצד לגרום  ל 50% מהעובדים להתאמץ ולהגיש הצעות לרעיונות חדשים

ממצאים מ 20 מחקרים אקדמיים על מערכות הצעות ותוכניות רעיונות בארגונים העלתה באופן גורף וברור כי ארגונים חייבים לבצע שינוי פרדיגמה ולעבור מגישת תיבת ההצעות הישנה לתוכנית ניהול חדשנות ורעיונות מודרנית. תוכניות ניהול רעיונות טובות יכולות לייצר למעלה מ -50 אחוזי אימוץ על ידי העובדים, לתרום תרומה משמעותית בשורת הרווח של הארגון ועלייה בפריון מעורבות עובדים. להלן כמה מהגורמים המרכזיים המשפיעים ביותר.
הקלה על אופן הגשת הרעיונות
באופן לא מפתיע מערכות הצעה אינטרנטיות מקבלות יותר רעיונות מאשר מערכות מבוססות טפסי נייר. לכמות המידע המבוקש יש השפעה מכרעת, גם כן. קיים יחס הפוך בין כמות המידע למספר הרעיונות המוצעים. הדרישה לריבוי מידע נובעת מהרצון לשיפור איכות הרעיון אך ניתן לעשות זאת באמצעות מערכות לניהול חדשנות ורעיונות ללא סרבול ושלב הקלט הראשוני דורש בהם זמן מינימאלי, והוא מאפשר שיתוף עמיתים מידי ויכולת הצבעה ותגובה.

בנוסף מערכות אלו מאפשרות תהליך הגשה קצר יחסית שאינו דורש הפסקת זמן משמעותית מהעבודה השוטפת היומיומית ומאפשרות לעובדים, שעבודתם אינה מבוססת שולחן, להשתתף גם כן.
אמון ומשוב

חוסר המשוב על רעיונות שהוגשו היא הסיבה הגדולה ביותר שעובדים מפסיקים להגיש. הדבר המעניין הוא שהמשוב אינו חייב להיות חיובי. הוא פשוט צריך להתקיים! אלמנט חשוב נוסף הוא השתתפות צוות בכיר ומקבלי החלטות בתכנית. קיימת חשיבות גדולה יותר והצלחה גדולה יותר כאשר דרגי מקבלי החלטות מעירים ומגיבים לרעיונות ומחדדים את השימוש בתכנית.
הגשת רעיונות מתגמלת

קיים מגוון רחב של דרכי תגמול בארגונים שונים  על רעיונות שהוגשו והם הולכים להיות מיושמים או על עצם הגשת רעיו וכו'. אחד המחקרים בנושא מצא כי בונוסים אופייניים נעים בין 500 - 10,000 דולרים ואפילו עד 15% משווי הרעיון. אותו מחקר הראה כי 80% מהארגונים הציבו חשיבות רבה לתגמול ריאלי, קידום פנימי ותקשורת מעריכה. למרות הפופולריות של מתן תגמולים, דווקא שיטה זו אינה ידועה כמנוף המשמעותי להגדלת מספר הרעיונות המוצעים. למעשה ישנם מחקרים הטוענים כי תגמול כספי בפועל יכול לעכב יצירתיות. הנעה פנימית היא מניעה חשוב בהרבה. לא משנה מה המניע להגשת רעיון, הכרה במגישי הרעיונות צריך להיות מרכיב ליבה בתכנית.
הערכה תקופתית

אין דבר המכשיל תוכנית הגשת רעיונות יותר מחוסר משוב והתייחסות. משוב פירושו תגובה בעת הגשת הרעיון, הערות לגופו של הרעיון ולהיתכנותו ועדכון מגישי הרעיון על התקדמותו של הרעיון בשלבי היישום שלו עד למימושו.

רעיונות שנדחו עם הסבר מספק יתקבלו אצל המגישים בצורה בונה והוא ימשיך להגיש רעיונות גם בעתיד. סיבה אופיינית למצב זה היא העובדה כי חלק מהרעיונות כבר הוגשו על ידי אחרים, והם בהליכי פיתוח אך לא תוקשרו לעובדי החברה. לכן זו דרך מצוינת לתקשר פרויקטים חדשים לעובדים.

אם בארגון בו עובדים כ 200 עובדים בעלי מוטיבציה גדולה, יגיש כל עובד כ 20 רעיונות בשנה, ייווצרו 4000 רעיונות שיש להתייחס אליהם, כלומר ייווצר צוואר בקבוק, שעלול להוביל לתופעות שליליות בתהליך, ולכן קבוצת הערכה המתכנסת מידי שבוע או חודש אינה יכולה לבדוק רעיונות רבים ושיטה זו של הערכת רעיונות, יצרה עיכובים בתגובה וביישום, איבוד עניין, ספקנות ובסופו של דבר רגשות רעים אצל מחולל הרעיון.

אחת הדרכים לשפר את עיתוי המשוב הוא על ידי ביקורת עמיתים מיד לאחר הגשת הרעיון, המשפרת גם את התקשורת והדינמיקה הקבוצתית. תוכנת לניהול רעיונות משתפת את הרעיון ואת ביקורות העמיתים לפני שהרעיון עובר לשלב קבוצת הערכה בארגון.
שימוש בטכנולוגיה נכונה

מחקר שבחן לעומק את רכיבי המפתח של מערכות ניהול הצעות אלקטרוניות (ESMS) מצא את הרכיבים הבאים כחשובים:
·         ממשק נגיש להצעות
·         יכולת ניתוב דינאמית אשר תנתב את הרעיון לאדם או לקבוצה שהכי מתאימה להגיב על כך ותעביר את 
      ההערות לבעלי עניין אחרים, מחזיקי מניות, מחולל הרעיון ומנהל ESS
·         מידע על בעלי עניין והידע של יוזם ההצעה
·         מאגר ידע מרכזי שבו משוב והצעות מופקדים ויכולים להיות נידונים בפורום פתוח ואינטראקטיבי
·         מנגנון לניטור ההתקדמות של ההצעות תמיכת מנהל ESS

תוכנות אלה כמובן מתאימות לארגונים גדולים ואין בהם צורך בחברות סטארט אפ לדוגמא, בהם זרימת הרעיונות נעשית באופן טבעי.
התמדה ובשלות

סבלנות והתמדה היא תכונה חשובה של תוכניות ניהול רעיון מוצלחות. מחקרים מראים כי לעיתים רחוקות רעיונות הופכים להצלחה מסחררת בין לילה. הזמן הלוקח להגיע לשלב שבו יכולה להתבצע  הערכת מערכת אפקטיבית, יכולה להגיע עד 3 שנים. ההנהלה צריכה להתאזר בסבלנות ולא לצפות לתוצאות מוחשיות ומשמעותיות בתוך תקופה של שנה אחת.

על מנת שהארגון יוכל לקבוע את רמת הבשלות של הרעיון בשלביו השונים: ראשוני, פיתוח, מתקדם, יש לבחון (על פי מחקר על מודל הבשלות של רעיון ואת תהליכי המפתח להצלחת תוכנית רעיון) את חמשת אבני הבניין: מנהיגות וסביבת עבודה, יכולת מערכת, יעילות המערכת, עידוד ארגוני ומחסומי מערכת, כאשר כל אחד מהם יאופיין על ידי מספר אינדיקטורים רלוונטיים ובקנה מידה להערכה ודירוג.

בין אם אתם משתמשים באחד ממודלי השאלות הקיימים או מייצרים אחד משלכם הקפידו לייצר ציפיות ריאליות של הצלחה עבור השלבים השונים של תוכנית פיתוח הרעיון שלך.
חשיבותה של תרבות תמיכה ממנהיגי הארגון

העובדים חייבים לדעת שמנהלי הארגון תומכים בהצעת רעיונות חדשים ומחויבים לתהליך, דבר שכל המחקרים מצביעים עליו כאבן פינה בסיסית מיד לאחר חוסר המשוב בזמן.

המחקרים מציינים כי תמיכה זו צריכה להיראות בפומבי כדי שהעובדים יתייחסו לזה ברצינות.


להרצאות לארגונים לחצו יש מאין
למאמרים נוספים מאגר מאמרים

אני כאן לכל שאלה ועניין

איציק מידן
מומחה לפיתוח יש מאין, יצירתיות והטמעת חדשנות, הכשרת עסקים
מנהלים ועובדים וכיצד לייצר רעיונות חדשים רווחיים
בדגש חסכון ושימוש במשאבים קיימים














יום רביעי, 21 בדצמבר 2016

REFRAMING אחד הכלים החזקים ביותר בארגז בכלים של החדשנות העסקית ובכלל


כוחו של  REFRAMING כמכשיר יעיל לפיתוח חדשנות

כוחו של Reframing הוא ביכולת לרתום חשיבה יצירתית, מקורית, מחוץ לקופסה וחדשנית כדי להשיג פריצת דרך מחשבתית, פתרונות ושינויים משמעותיים.
בעת שימוש ב Reframing, אתה מציג בעיות בצורה שונה.
"מה הוא הסכום של 5 ועוד 5? "
"חיבור של אילו שני מספרים ייתן 10?"
לשאלה הראשונה יש רק תשובה אחת נכונה אפשרית, ולשאלה השנייה יש מספר אינסופי של פתרונות, כולל מספרים ושברים שליליים. שתי הבעיות הללו, הנשענות על תוספת פשוטה, נבדלים זה מזה רק בדרך בה הם ממוסגרים. למעשה, כל השאלות הן המסגרות שלתוכן התשובות נכנסות. וכפי שניתן לראות, על ידי שינוי מסגרת (Frame), ניתן לשנות באופן דרמטי את מגוון הפתרונות האפשריים. 
אלברט איינשטיין מצוטט כאומר: "אם הייתה לי שעה לפתור בעיה וחיי תלויים בפתרון, אבלה את חמישים וחמש הדקות הראשונות בבחירת השאלה הנכונה לשאול. אם אני מכיר את השאלה הנכונה, אני יכול לפתור את הבעיה בתוך פחות מחמש דקות."
שליטה ביכולת לנסח מחדש בעיות הוא כלי חשוב להרחבת הדמיון כי זה פותח מגוון רחב של פתרונות. צילום תמונות הן דרך מצוינת לתרגל את המיומנות הזאת. אתה יכול לשנות את נקודת המבט שלך, גם מבלי לזוז מהמקום. רק על ידי הסטת שדה הראייה למעלה או למטה, או פנורמי שמאלה או ימינה, אתה יכול לצלם תמונה אחרת לחלוטין.
דוגמא זו מחזקת את העובדה שאתה יכול להסתכל על כל מצב בעולם מזוויות שונות, מקרוב, מרחוק, מלמטה, ואף מאחור. אנחנו יוצרים מסגרות עבור מה שאנחנו רואים, שומעים וחווים כל היום, ומסגרות אלה הן מגבילות את הדרך בה אנו חושבים. ברוב המקרים, אנחנו אפילו לא משקיעים מחשבה במסגרות. אנחנו פשוט מניחים ומסתכלים על העולם עם הסט הנכון של העדשות. עם זאת, היכולת להטיל ספק ולשנות את מסגרת ההתייחסות שלנו היא מפתח חשוב לשיפור הדמיון משום שהוא חושף תובנות שונות לגמרי. זה יכול להיות מושג גם על ידי הסתכלות על כל מצב מנקודה המבט ההפוכה של השקפות אנשים שונים. לדוגמא, איך היה ילד או בוגר רואה את המצב? מה לגבי מומחה או טירון, או תושב מקומי לעומת מבקר? אדם עשיר או עני? אדם גבוה או נמוך? בעיה כהזדמנות? חולשה כיתרון?
בלתי אפשרי כאפשרות רחוקה? ראינו שאנחנו יכולים ויודעים להתווכח. אולי זה אומר שאנחנו יכולים גם להסכים?
זה נראה טיפשי, אבל זה גם טיפשי לא להסתכל שוב ולראות מה עוד אפשר לעשות.  כל זווית מספקת נקודת מבט שונה משחררת תובנה ורעיונות חדשים. "מה שרואים מכאן לא רואים משם".

על ידי הזדהות עם סוגים שונים של אנשים, ניתן לעצב מוצרים וחוויות המותאמים לצרכים הספציפיים שלהם. כשאתה אמפתי, אתה, בעצם, משנה את מסגרת ההתייחסות שלך על ידי העברת נקודת המבט שלך לזה של אדם אחר. במקום להסתכל על בעיה מהנקודה מבט שלך, אתה מסתכל על זה מנקודת המבט של המשתמש שלך.
דרך חשובה נוספת כדי לשנות את המסגרת בעת פתרון בעיה היא לשאול שאלות שמתחילות עם "למה". לדוגמא: אם התבקשתי לבנות גשר מעל נהר, אני יכול ללכת ולבנות גשר. או שאני יכול לחזור למזמין עם שאלה נוספת: "למה צריך גשר?" ניתן להניח כי התשובה הסבירה תהיה כי צריך גשר כדי להגיע לצד השני של נהר. תגובה זו פותחת את המסגרת למספר פתרונות אפשריים. ישנם בבירור דרכים רבות לחצות מלבד באמצעות גשר. ניתן לחפור מנהרה, לשוט בסירה, להטיס כדור פורח...
ניתן לפתוח את המסגרת עוד יותר על ידי שאלת למה אני רוצה או צריך להגיע לצד השני של הנהר. התשובות יספקו מידע רב ערך וירחיבו את מגוון הפתרונות האפשריים אפילו יותר. תהליך פשוט של שאילת "למה" מספק כלי שימושי להפליא להרחבת הנוף של פתרונות לבעיה.
היכולת להסתכל על מצבים באמצעות מסגרות שונות הוא בעל חשיבות מכרעת בהתמודדות עם כל סוגי האתגרים. קחו למשל את העובדה כי לפני 1543 אנשים האמינו שהשמש וכל כוכבי הלכת סובבים סביב כדור הארץ. לכל מי שהביט אל השמים, היה ברור כי כדור הארץ היה במרכז היקום. אבל בשנת 1543, קופרניקוס שינה את כל זה על ידי הצעה שהשמש היא בעצם במרכז מערכת השמש. זה היה שינוי רדיקלי בתפיסה/ במסגרת שהסתיימה מה שאנו מכונה כיום המהפכה הקופרניקאית. זה שינוי נקודת המבט דרמטית ששינתה את הדרך בה אנשים חשבו על היקום והתפקידים האישיים שלהם בתוכו. מה שפתח את עולם האסטרונומיה לפלטפורמת מחקר חדשה. כל אחד, יכול לעורר מהפכה ע"י הסתכלות על הבעיות שמעסיקות אותו מנקודות מבט שונות.

בשנת 2007, בעל טור בוושינגטון פוסט ג'ין ויינגרט ביקש מהכנר הנודע ג'ושוע בל לשתף פעולה בניסוי. בל נהג לנגן בקונצרטים בפני אולמות מלאים של אנשים ששלמו מאות דולרים לכרטיס. בל התבקש לנגן  בתחנת הרכבת התחתית מטרו בוושינגטון הבירה, ולראות כיצד יגיבו אנשים אליו בהקשר אחר. הוא היה לבוש בבגדים רגילים, חובש כובע בייסבול, בזמן שהוא ניגן בצורה וירטואוזית על כינור הסטרדיוואריוס שלו, וינגרטן הציב מצלמה נסתרת בתחנה וצילם את תגובות העוברים. בין 1,097 אנשים שראו את בל באותו יום, רק שבעה עצרו להקשיב, למרות העובדה שהוא מנגן אותה המוזיקה גם על במה ובמשך אותו זמן. באותו יום בל הרוויח רק 32.17 $ בטיפים, כולל 20 $ ממישהו מוכר לו. כאשר הוא ניגן בהקשר הלא שגרתי הזה, והקהל לא ישב באולם, למרות היופי של המוזיקה שלו, המאזינים בקושי שמו לב לקיומו. במסגרת החדשה הנ"ל, עוברי האורח לא ראו את בל באותו האור שראו אותו כאשר הוא מואר על הבמה.
אנחנו יכולים להתאמן בהסטת מסגרות מדי יום. למשל, להפוך סלע או כפיס העץ למעשה אמנות ידי הצבתו על תצוגה בלבד. לראות בעובד זוטר במשרדך כמנכ"ל בעתיד. לחלופין, לשבת על הרצפה כדי לראות איך ילד צעיר רואה את העולם. הדרך בה אנו עושים את רוב הדברים היא שרירותית. האפשרויות שלנו למצוא דרך להחליף את נקודת המבט שלנו, כדי לחשוף גישות חלופיות תלוי בנו בלבד.
אחד מעובדיו של טום ווטסון, מייסד IBM , עשה טעות יקרה מאוד שעלתה לחברה כעשרה מיליון דולר. העובד היה נדרש להיפגש עם ווטסון במשרדו. כשהעובד נכנס לחדרו אמר, "אני מניח שאתה רוצה את התפטרותי". ווטסון הביט בו ואמר בתדהמה, "אתה צוחק? אנחנו פשוט הוצאנו עשרה מיליון דולרים על ההכשרה שלך." מכאן ואילך, היו בטוחים כי ווטסון רכש את תשומת הלב ואת שיתוף הפעולה המלא של העובד. זה ניסוח מחדש. הטעות כבר קרתה והכסף אבד, ווטסון בחר לראות את הטעות הזאת כהזדמנות להציל את  העובד. הוא בחר לשאול איזו הזדמנות טמונה כאן?


אנו עושים את טעויות בהנחה כי הדרך בה אנו עושים דברים היא הדרך האחת הנכונה. לדוגמא, אנו מאמינים כי סוגים מסוימים של בגדים מתאימים לאירועים שונים, יש לנו דעות קדומות על איך לברך מישהו, ומה צריך לאכול בכל ארוחה של היום. עם זאת, ביקור מהיר בסין, פקיסטן, או קוריאה מגלה נורמות שונות לחלוטין בכל התחומים הללו. אם אתה רוצה ללכת למסעדה לארוחת בוקר בסין, למשל, יוגש לכם אורז דייסה בטעם שרימפס; בפקיסטן אתה יכול לקבל מרק עשוי מראש ורגליים של עז; ובקוריאה תקבל ירקות מותססים.
בנושא אוכל, כמה שפים חדשניים לחלוטין הם ניסחו מחדש מה היא מסעדה ומה היא יכולה להיות. במקום מקומות שימשכו אליהם לקוחות במשך זמן רב ויבנו קהל מעריצים נאמנים, כמה שפים הקימו מסעדות pop up אשר נועדו להתקיים לתקופה קצרה של זמן ולאחר מכן להיעלם. מסעדות פלאש אלה הן יותר כמו הצגות תיאטרון. Reframing זה מסיט את אפשרויות עיצוב מסעדה, תפריט, צוות שירות, ואת אסטרטגיית פרסום.

סוג זה של חשיבה יכול להיות מיושם על כל תעשייה בכל מקום בעולם. לדוגמה, הדירקטוריון של חברת שיווק מזון "טסקו" בדרום קוריאה הציבה לעצמה מטרה להגדיל את נתח השוק באופן משמעותי וחיפשה דרך יצירתית לעשות זאת. הם התבוננו בלקוחותיהם והבינו שחייהם כל כך עסוקים שבעצם קיים קושי למצוא זמן ללכת לחנות. אז הם החליטו להביא את החנות שלהם לעוברים ולשבים. הם בצעו
Reframing לחווית הקנייה ידי יצירת תמונות של קירות מזון בגודל מלא (כמו בחנות) במעברים  בתחנות הרכבת התחתית. אנשים יכולים לקנות, פשוטו כמשמעו, בזמן שהם מחכים לרכבת, באמצעות הטלפונים החכמים שלהם באמצעות  קודי QR ולשלם באמצעות כרטיס אשראי והפריטים נשלחים אליהם כשהם חוזרים הביתה. גישה חדשה זו של קניות הגדילה את המכירות של טסקו משמעותית.
כל החברות צריכות לנסח מחדש את עסקיהם ללא הרף כדי לשרוד את שינויי השוק והטכנולוגיה המשתנים.
לדוגמה, חברת קודאק לעסקי צילום וקולנוע. כאשר המצלמות דיגיטליות גרמו לצילום בסרטי צלולויד למיושנים, החברה הפסידה קשה, כי לא השכילו לשנות את המסגרת שלהם מספיק מוקדם כדי להתאים את עסקיהם לטכנולוגיה החדשה הזו. מצד השני, חברת נטפליקס זיהתה את הפוטנציאל והחלה לשלוח תקליטורי
DVD של סרטים בדואר. כאשר הטכנולוגיה אפשרה משלוח מקוון של סרטים, היה צפוי שיש להערך לשינוי נוסף. כמו כן, אנו רואים את אותו הדבר קורה עם ספרים. אמזון הוקם במקור כדי לספק עותקים מודפסים של ספרים, אבל היא בצעה Reframing לעסקיה בהתלהבות וחיבקה את מכירת הספרים האלקטרוניים, ואפילו תכננה קורא ספרים דיגיטלי משלה.
מסגור ו Reframing של בעיות פותח את הדלת למיזמים חדשים וחדשניים. סקוט סאמיט, מייסד Bespoke, יצרה דרך חדשה לגמרי כדי לאפשר לאנשים שאיבדו איבר לחזות כיצד תראה התותבות שלהם. הוא  בצע Reframing  לבעיה ע"י הסתכלות על איבר מלאכותי לא רק כמכשיר רפואי פונקציונלי אלא כאביזר אופנה. Bespoke מכינה גפיים מותאמים בטכניקה חדשה להדפסת 3-D. המעצבים שלו סורקים את האיבר ששרד כדי לוודא שהאיבר החדש יהיה סימטרי לחלוטין עם הקיים. לאחר הדפסתו הם מצפים אותו בחומרים התואמים את אורח החיים של המשתמש. לדוגמה, רגל חדש יכול להיות מתוכנן להיראות כמו מגף בוקרים מעור, או שזה יכול להיות מכוסה כרום מוברש כדי להתאים לאופנוע של המשתמש, או שזה יכול להיראות כתחרה להתאים לשמלה אופנתית. בעיקרו של דבר, התותב הפך ממכשיר רפואי להצהרה אופנתית.

אנשי חינוך חדשניים ניסחו מחדש מה זה אומר להיות מורה או סטודנט. בכיתת היסטוריה סטנדרטית, למשל, תלמידים מקבלים באופן מסורתי ספרי לימוד מלאי עובדות ותאריכים, והם נדרשים לשנן את המידע. אבל אם אתה לוקח צעד אחורה, ובוחן מחדש את המטרה, ייתכן ותעצב את החוויה בכיתה אחרת לגמרי. זה בדיוק מה שנעשה בבית הספר המחוזי בסן פרנסיסקו. סגל בית הספר לחינוך באוניברסיטת סטנפורד עיצב תוכנית לימודים בהיסטוריה חדשה אשר באופן דרמטי משנה את נקודת התלמידים המבט. במקום להיות תלמידים פסיביים, הם הופכים היסטוריונים פעילים.

לדברי דיקן בית הספר לחינוך באוניברסיטת סטנפורד, במקום ספרי לימוד, תלמידי התיכון מקבלים כעת מקורות מקוריים ללימוד, כגון העתקי מכתבים מתוך מגוון רחב של אנשים שחיו בתקופה אותה חוקרים כגון מפות מטען, היסטוריות של האזור, ומאמרי מקומון שכיסו את הסיפור מנקודות מבט שונה. בפרויקט החדש "לקרוא כמו היסטוריון" הסטודנטים נהנים ללמוד את המידע מנקודות מבט שונות ולהרכיב דעה משלהם על מה שקרה באמת באותה תקופה ולאחר מכן דנים עם חבריהם לכיתה. גישה זו מספקת הבנה עמוקה יותר של החומר, והתלמידים יוצרים תובנות ותגליות, שדוחים אותם לגלות עוד יותר.
הערכה של גישה זו הראתה שמעבר לציונים טובים יותר במבחנים, היו יתרונות רבים אחרים. התלמידים היו מעורבים יותר ונלהבים מהיסטוריה. הם ראו את עצמם כחוקרים היסטוריים צברו מיומנויות חשיבה ביקורתית.
Reframing דורש מאמץ, תשומת לב, ומאפשרת לראות את העולם הסובב באור חדש לגמרי.
ומי שלא מנסה מפסיד!

אני כאן לכל שאלה ועניין

איציק מידן
מומחה לפיתוח יש מאין, יצירתיות והטמעת חדשנות, הכשרת עסקים
מנהלים ועובדים וכיצד לייצר רעיונות חדשים רווחיים
בדגש חסכון ושימוש במשאבים קיימים